O homo tecnicus e as decisões racionais - é possível tomar decisões 100% técnicas?

A racionalidade da decisão é um dos pilares do pensamento econômico clássico: o homo economicus é aquele ser que cujas emoções não influenciam suas decisões, que busca matematicamente a otimização para si, que tem compreensão e acesso a todas as informações necessárias para a decisão. Apesar dos muitos estudos de economia comportamental que se contrapõem a esta tese, ela permanece como uma crença de base em larga parte do pensamento e modelagens econômicas e financeiras.

De modo análogo, no campo da administração podemos imaginar o homo tecnicus, aquele gestor empresarial que imagina ser possível assumir uma personalidade completamente racional e técnica em seu campo de atuação. Acredita que com um número suficientemente grande de informações e um processo argumentativo com pessoas igualmente racionais a solução será naturalmente determinada de forma inequívoca, fria e eficaz.

Existe, de fato, um campo de problemas que pode ser resolvido desta forma. São aqueles que satisfazem duas condições: a primeira é que o método de solução do problema seja previamente conhecido, e a segunda é que todos na equipe que toma a decisão já estejam completamente de acordo que aquele problema precisa ser resolvido. Neste caso basta determinar a alocação dos recursos para a execução do método conhecido para solucionar problema.

A crença do homos tecnicus, de que é possível conduzir uma decisão complexa de forma puramente racional habita este mundo simples. É uma crença possivelmente inconsciente e, certamente, pervasiva nas culturas organizacionais. É comum que se defina a priori um assunto como “técnico” (ou lógico, racional, baseado em dados, objetivo, etc.) e o corolário implícito é que não há que se ter atenção ao processo decisório, uma vez que a decisão em si não passa do resultado de uma equação conhecida e bem definida.  

Porém é uma crença perigosa e ilusória. Infelizmente a quantidade de problemas organizacionais que satisfaz ambas as condições acima é ínfima. É muito raro encontrar casos de decisões estratégicas em que todo o contexto possa ser, de fato, reduzido a uma equação lógica e determinística. Na maioria das vezes empresa enfrenta não há um método de solução plenamente dominado (ou causas totalmente conhecidas) e muito menos consenso político prévio de que deve-se de fato priorizar a sua solução. Isto se dá porque as empresas habitam mundos complexos. Há que se lidar com contextos de competição, inovação, política interna, poder, entre outros, que tornam os problemas crescentemente complexos. Estas condições transportam estes problemas para a classe do mundo complexo. 

Muitas discussões estratégicas se iniciam com um viés de racionalidade apenas para degringolar, horas depois, em debates acalorados e emotivos (sempre com uma linguagem “técnica e racional”). Em outras situações o chefe - ou líder da discussão - utiliza sua posição hierárquica para impor encaminhamentos revestidos de “lógica”, com pouco interesse na visão de outros participantes. A solução tem pouco de racionalidade, e muito de poder. 

Um líder homo tecnicus  trabalha normalmente  pela via do comando e controle racional, o que produz um uma equipe pouco madura, que tem mais dificuldade de lidar com a subjetividade, com a exposição de diferentes perspectivas, e com abertura para  sentimento. É necessário trazer para o desenho do processo de decisão a compreensão efetiva dos aspectos subjetivos: poder, relações, sentimentos têm tanto ou mais peso na maneira como um grupo toma uma decisão do que os aspectos objetivos. É necessário trazer  o maior número de diferentes perspectivas para a discussão, pois um não existe uma parte que tenha a capacidade de compreender o todo em um mundo complexo. E é fundamental cuidar do engajamento real do grupo durante o processo, pois apenas assim a inteligência coletiva fluirá para encaminhar uma solução mais pertinente e eficiente.

O mundo da administração está clamando por um abandono da crença no  homo tecnicus nas lideranças das empresas. Precisamos de coragem para aprender a liderar de modo integral, de outro modo ficaremos reféns de robôs de inteligência artificial que, por construção, foram construídos para o mundo simples e seus problemas racionais e técnicos.