Complexidade não é erro de gestão. É o preço do crescimento organizacional.

Durante anos, empresas buscaram crescer com base em planos estratégicos lineares e metas ambiciosas. O problema é que poucas reconheceram  que esse crescimento acaba por acarretar um inevitável aumento de complexidade. O que parece um detalhe técnico é, na verdade, uma das principais fontes de enrijecimento estrutural, perda de agilidade e — paradoxalmente — queda nos resultados.

Essa relação direta entre crescimento organizacional e complexidade ainda é subestimada por boa parte das lideranças empresariais. E, quando os sintomas aparecem — morosidade nas decisões, burocracia excessiva, queda de produtividade — a reação costuma ser pontual e paliativa: reestruturações, substituição de executivos, demissões em massa.

Mas talvez o problema não esteja apenas na execução. Talvez o problema seja de origem: crescemos sem planejar como lidar com o próprio crescimento.

Por que a média gestão cresce tanto e entrega tão pouco?

A recente declaração do CEO da Intel é emblemática: a empresa precisa se livrar de uma camada de média gerência “inchada e lenta” para retomar sua eficiência. E essa não é uma exceção — é padrão.

Mas por que esse inchaço acontece? Nenhum CEO inclui em seu plano estratégico "tornar a empresa menos ágil e mais cara". Ainda assim, isso acontece com frequência assustadora.

A dinâmica costuma ser mais ou menos assim: a empresa traça planos para crescer. Se tudo der certo, ela ganha mais produtos, mais mercados, mais canais, mais projetos. A complexidade aumenta, naturalmente. No entanto, a forma de lidar com essa complexidade raramente é pensada estrategicamente. Em vez disso, surgem estruturas paralelas, áreas de suporte, novas camadas hierárquicas — soluções improvisadas que respondem aos sintomas, não às causas.

Resultado? A empresa vai ficando cada vez mais robusta, mas menos flexível. E, quando os números começam a piorar, o crescimento é estagnado, novos planos são feitos — quase sempre com mais do mesmo. Até que, em algum momento, a crise se impõe, a liderança muda e cortes profundos são feitos. O ciclo recomeça.

Complexidade não pode ser combatida — precisa ser compreendida

A complexidade organizacional não é um desvio. Ela é o preço natural do sucesso. Fingir que ela não existe ou que pode ser resolvida com organogramas mais limpos é negligenciar a lógica sistêmica que sustenta qualquer empreendimento em expansão.

O desafio real não é evitar a complexidade, mas desenvolver maturidade organizacional para navegá-la com inteligência. Isso implica rever as próprias premissas da estratégia: parar de pensar apenas em metas de crescimento organizacional e passar a planejar também como as estruturas, processos e competências vão evoluir para sustentar esse crescimento.

Design organizacional: a peça esquecida do planejamento estratégico

Muitas empresas fazem planos detalhados de expansão de produtos, canais e mercados — mas não têm clareza sobre como a própria estrutura interna vai lidar com essa expansão. O design organizacional segue como um resíduo técnico, delegado à área de RH ou a consultorias de eficiência. E isso é um erro estratégico.

O design de uma organização não é apenas um reflexo de sua operação atual, mas um componente ativo da sua capacidade de adaptação. Ele molda comportamentos, define fluxos de decisão, estabelece níveis de autonomia. Em ambientes complexos, ele precisa ser revisado com frequência — não como resposta a crises, mas como parte natural do ciclo estratégico.

Planejar o crescimento organizacional da complexidade é uma vantagem competitiva

Empresas que antecipam a complexidade futura criam uma vantagem invisível, mas poderosa: a agilidade consciente. Elas não precisam reagir com desespero a cada novo gargalo, porque já desenharam mecanismos internos para lidar com os múltiplos efeitos colaterais do crescimento.

Isso exige um novo tipo de liderança — mais reflexiva, mais sistêmica, menos orientada ao controle e mais preparada para lidar com ambiguidade. Requer também novas formas de governança, fóruns de decisão mais distribuídos, clareza sobre as competências essenciais e uma cultura menos apegada a estruturas rígidas.

A boa notícia é que isso não exige uma ruptura radical. Exige, sim, coragem para abandonar a ilusão da linearidade e incluir a complexidade como variável estrutural do planejamento.

Conclusão: o que não é pensado vira sintoma

Enquanto as empresas seguirem tratando o crescimento organizacional como sinônimo de sucesso absoluto — sem considerar o preço que ele cobra em termos de complexidade — seguiremos vendo ciclos de euforia, inchaço, colapso e corte. A alternativa é mais lenta, mais difícil, mas também mais inteligente: incluir a complexidade no planejamento desde o início.

Porque o que não é pensado com profundidade acaba voltando como sintoma.

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