As incertezas absolutas e o outro lado do rio

Quando nos deparamos com situações evidentes de incerteza em nossas vidas somos alçados a um estado líquido, em que as bases - o chão - parecem perder a concretude, nossos parâmetros de decisão ficam mais nebulosos, nossos hábitos de comportamento perdem valor, e muitas vezes nossas relações pessoais são questionadas. Momentos agudos como uma doença, uma morte, um rompimento nos levam a este estado. É como se a régua com a qual mensuramos nossas ‘çertezas' sobre nós mesmos ficasse embaçada, torna-se difícil discernir o que é real e o que é nossa criação nutrida pela insegurança, pelo medo, pela fantasia obscura do porvir.

A questão mais relevante - e a compreensão maior que ganhamos destes momentos  - é justamente perceber que aquelas 'certezas' não prestam mais o serviço que pareciam prestar. Nos damos conta de que que somos seres em mudança, em evolução, que as experiências - e as crises -  deste permanente vir a ser existem exatamente para reconsiderarmos as ‘certezas’. A travessia de uma margem à outra deste rio da incerteza absoluta nos fará mudar. E esta compreensão é imensamente facilitada quando, nos momentos mais severos de incerteza e crise,  permanecemos atentos ao que necessário fazer, atentos à realidade de fato, prontos para agir conforme a demanda de cada instante, sem a projeção e ansiedade que dela decorre.

Uma organização é um sistema vivo, orgânico, que tem dimensões análogas a um indivíduo quando consideramos os sistemas físico, vital, emocional e sua identidade. Assim, a organização reage e se adapta a um ambiente que muda constantemente, e nesta jornada desenvolve suas próprias ‘certezas' acerca de sua estratégia, valores, competências essenciais. Estas ‘certezas’ são importantes porque são implicitamente entendidas como os fatores responsáveis pelo sucesso da organização até aqui. Porém são também estas 'certezas' que constituem a lente cultural através da qual a organização lê e interpreta o ambiente à sua volta, seu ecossistema de negócios. Esta lente reduz a realidade aos parâmetros que a organização está habituada a enxergar: são os hábitos da organização, muito influenciados pela dinâmica e maturidade da alta liderança. 

Neste caldo complexo em que vivemos entretanto, cada vez mais temos que lidar com eventos inesperados nos âmbitos econômico, ambiental, social e político, com impactos de magnitude não previsível mas potencialmente fatal. Quando a realidade traz estas "incertezas absolutas” esta lente de interpretação da realidade se mostra incapaz de lidar com a situação, e a liderança entra em estado que pode tomar os rumos da paralisia, negação ou febre ansiosa de ações. Nenhum destes rumos aumenta a probabilidade de a empresa florescer neste momento.

Como se preparar para lidar com estes eventos e as incertezas absolutas então? São quatro os fundamentos para que uma organização possa atravessar este momento crítico não só sobrevivendo, mas saindo do outro lado mais vitalizada, mais saudável, mais apta a lidar com a próxima incerteza absoluta.

Redundância e diversidade

Uma organização é um sistema que sintetiza e constrói conhecimento de maneira contínua por meio de suas relações e interações com o mercado, o ambiente e internamente. O conhecimento, quando organizado e cristalizado na forma de produtos e serviços, é transformado em valor reconhecido pelo ecossistema. Tanto maior será a capacidade da organização sintetizar as informações da realidade na forma de conhecimento (e por decorrência produtos e serviço aos seus clientes) quanto maior a diversidade de pessoas (perspectivas, inteligências e capacidades) envolvidas.

Porém quando há uma repentina mudança de ambiente novos conhecimentos precisam ser habilitados, e isto só é viável quando há redundância no sistema, isto é, quando uma pessoa, área ou função tem algum tempo disponível para observar, aprender, refletir e por fim propor ações. Redundância implica sair do modo piloto-automático de execução para buscar um patamar de entendimento do processo em que se está inserido.  Sem redundância a lente de percepção da realidade não será modificada, os hábitos organizacionais não mudarão, e as respostas naturalmente serão as mesmas, ainda que o mercado e a realidade estejam demandando outras soluções. É usual a liderança buscar a eficiência como único norte - especialmente em momentos incertos - e neste caldo cultural a redundância não é compreendida. Monta-se assim a armadilha, pois mais do mesmo, ainda que de maneira mais ‘eficiente’, não será suficiente para a organização sobreviver. 

Prontidão para a ação

Nas artes marciais treina-se por dezenas de anos os ‘katas’ - rotinas determinadas que trazem em si as chaves para a compreensão da ação. Trata-se de aprimorar a capacidade de responder de modo ágil e eficaz se e quando a situação real demandar. Nas organizações com as quais trabalhamos é comum encontrarmos a situação oposta: rotinas enrijecidas executadas sem compreensão do significado, ou seja, qualquer que seja a demanda da realidade, a resposta seguirá a rotina. É preciso estabelecer a prontidão para a ação, uma capacidade de entender a situação específica e reagir de maneira imediata, apropriada e eficaz. Ao longo do tempo isto é produzido em uma cultura que priorize a autonomia nas equipes e significado das práticas. 

Quando este tempo não está disponível e nos encontramos frente a uma incerteza absoluta é fundamental a busca intensiva dos sinais do mercado, da realidade dos cliente. Estar presente na realidade que está acontecendo, seja o chão de fábrica, a entrega de um pedido, a reclamação de um cliente, e, com esta atenção fina, levar imediatamente informações precisas de volta para o sistema organizacional, seja a gestão, a liderança ou a equipe. Assim aumenta a probabilidade de novas respostas serem produzidas, soluções adequadas e eficazes porque nascem da percepção direta da realidade.

Desapego

O terceiro fundamento é mais sutil, e demanda coragem da alta liderança. Os hábitos organizacionais - as ‘certezas’ - são fruto de um hábito de pensamento, sentimento e ação grupal do time de alta liderança. De certa maneira estes hábitos criam a sensação de conforto para os executivos, como um tabuleiro de jogo em que se sentem mais aptos a ter sucesso. Porém eventos inesperados de alto impacto ou situações de incerteza absoluta requerem flexibilização e inovação nos hábitos de resposta, e estas mudanças não emergem a partir da análise puramente racional dos processos decisórios. Ao buscar a compreensão da situação de uma perspectiva sistêmica - considerando as interdependências e interações entre todas as partes envolvidas, e reconhecendo que não há linearidade de causa e efeito - há a possibilidade de se acessar a inteligência de natureza mais intuitiva e menos racional. É esta inteligência que produzirá as inovações necessárias e eficazes nas decisões.

Cabe ao time de liderança ter a integridade e maturidade de ouvir com um pouco mais de cuidado esta inteligência intuitiva e agir de maneira correspondente, se desprendendo de hábitos individuais e corporativos que trazem a sensação ilusória de segurança mas de fato aumentam o risco da organização.

Reflexão

Por último há a necessidade de se instalar imediatamente pulmões de reflexão no sistema organizacional - o que está vinculado à noção de redundância. Nossa experiência mostra que a urgência em se partir para a ação sem que seja apreciado o contexto, sem que haja troca de ideias de diferentes perspectivas, e sem a convergência do time para a decisão, provoca mais danos do que benefícios. E isto é ainda mais intenso durante um momento de incerteza absoluta, quando pode reinar a febre ansiosa de ações. A filosofia de qualidade japonesa da Toyota sempre trouxe junto ao kaizen (ações de melhoria contínua) o hansei (reflexão profunda), pois a aprendizagem não se completa sem reflexão. Há contudo uma pré-condição para a reflexão em um grupo (organizacional): a capacidade de dialogar, ou seja, ouvir atento, e se aventurar ao experimentar a lógica do outro. Eis aí uma capacidade a ser cultivada, tanto internamente quanto junto ao ecossistema no qual a organização habita. 

O outro lado do rio

A redundância, a prontidão, o desapego e a reflexão  produzem um conjunto de condições que aumentam muito a probabilidade de um sistema vivo passar por um evento crítico e evoluir com ele. 

Estes fundamentos não são triviais, sua compreensão e aplicação implicam em colocar em movimento um impulso de adaptação e evolução na organização, em um curso que modificará sua cultura e suas competências essenciais. Quando feita desta maneira a travessia do rio de uma incerteza absoluta é uma aventura de transformação, a empresa que emerge na outra margem não pode ser a mesma que iniciou a jornada. E é este o graal da época em que vivemos.

Marcos Thiele

ADIGO Desenvolvimento