A forja de um mundo sem manual de operações

Nesta transição estrutural as questões se apresentarão de modo cada vez mais ambíguo, como dilemas temperados por divergências, em que a linha que separa o certo do errado parece ter desaparecido. Nestas situações é imperativo que a imagem comum da situação formada pela diversidade do grupo seja muito firme, para que consiga sustentar a seleção de bons critérios na potencialmente angustiante escolha de soluções para enfrentar os dilemas. 

Porém a formação de uma imagem comum sólida em um grupo exige muito do líder. As empresas habituaram-se com CEO's que decidem rapidamente, que demonstram  certeza, que dirigem as decisões a partir de suas próprias ideias. Para lidar com a ambiguidade precisaremos de CEO's com ouvidos mais atentos, com mais tempo de reflexão, e com mais perguntas sábias do que certezas arrogantes.

Teremos que desenvolver, como grupos, maior tolerância à ambiguidade. Esta capacidade, no nível das relações, é fundamental para nutrir a competência de anti-fragilidade da organização.

4. As ferramentas e modelos que criaram esta realidade não são aptos para orientar a transição de paradigma.

Por conta do arrendamento de sua autonomia de pensamento a gurus de gestão e grandes consultorias, boa parte das organizações tem como verdade inquestionável hoje uma visão analítico-financista que torna opaca visão integrada da realidade. Privilegia-se a decisão baseada em protocolos analíticos de laboratório - como bem explica Giridharadas - que tornam grandes consultorias e financistas experts em qualquer assunto, com seus fatiamentos de dados, apresentações pré-formatadas com design elegante, e hipóteses auto-realizáveis que trazem como decorrência principal a completa alienação do contexto.

Utilizáveis e práticos em muitos casos locais e não complexos (onde foram originados) estes protocolos rapidamente passaram a ser vistos como instrumento de solução para qualquer problema. Eis aí nossa questão: determinados problemas - como a transição pela qual passamos - não se prestam a ser solucionados utilizando estes protocolos. São problemas que residem em sistemas complexos, em que a solução requer uma abordagem prático-intuitiva, que conte com pessoas (de verdade) que conheçam a realidade, e métodos heterogêneos de aproximação. São soluções que emergem iterativamente conforme o problema é enfrentado, que exigem o desenvolvimento do pensar autônomo e o exercício de perguntas poderosas.

As ferramentas que ajudaram a cavar o buraco do sociomercado não podem ser vendidas como solução para nos tirar dele.

5. É no calor desta batalha que se forjarão líderes e culturas para um mundo sem manual de operações

A transição que enfrentamos levará indivíduos,  grupos e organizações a situações que testarão sua maturidade emocional e capacidade de resistência. Ao passarmos juntos por experiências muito intensas os vínculos que se formam e a maneira como respondemos às demandas inesperadas ganham um significado perene. Como em um processo de seleção natural acelerada,  no "calor da batalha" que ora enfrentamos os valores, comportamentos e qualidades que emergirem e possam ser percebidos, selecionados e, de modo consciente e genuíno, associados ao que consideramos o perfil necessário de líderes, serão a pedra fundamental da liderança e cultura nesta transição.

Da mesma maneira, havendo atenção e coordenação para a captura de aprendizados,  a experimentação forçada de novas maneiras de fazer a gestão e encontrar soluções para clientes forjará o pilar de uma cultura única e, por construção, apta a lidar com esta transição.

Este momento traz uma janela de oportunidade para que a organização molde os princípios que pautarão sua cultura e liderança para um novo futuro que não tem  e nunca terá um manual de operações, dada sua natureza incerta e complexa.

Conclusão

Como líderes vivemos agora algo completamente novo, angustiante em uma profundidade inédita. É um desafio coletivo de ordem de magnitude global. Estamos trilhando a nossa própria jornada do herói,  individualmente e em grupo. Como em toda jornada arquetípica o herói é transformado pelo próprio caminhar. O desafio desta transformação é desenvolver as novas crenças e práticas para navegar esta transição, é seguirmos num caminho desconhecido e incerto para a construção de um novo modelo estrutural de sociedade-economia. Temos que nos tornar os líderes para um mundo sem manual de operações - finalmente.

Marcos Thiele

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Referências:

Anand Giridharadas, Winners take all, Vintage Books, 2019

Mervin King, John Kay, Radical Uncertainty, Bridge Street Press, 2020

Nassim Taleb, Antifragile, Random House, 2012

Bernard Lievegoed, The developing organization, Tavistock Publications, 1973

Jair Moggi, Daniel Burkhard, Espírito transformador, Ed. Antroposófica, 2000.

Ikujiro Nonaka, Zhichang Zhu, Pragmatic Strategy, Cambridge University Press, 2012